ERP第二波：十個大發現
一些人認為系統的啟用(停止使用舊系統，同時使用新的ERP系統)會幫助建立一個重新充滿活力的企業，顧客、股東和員工都比以往更有能力創造商業價值。然而，另一些人認為其結果是整個組織因長時間項目實施而疲憊不堪，人們受挫于感覺不到商業收益和對公司前景及個人未來的無所適從。
實施結果為什么會有如此之大的差異呢？通過調研，德勤咨詢和它的研究合作伙伴一致認為系統的啟用并非ERP的結束。相反，系統的啟用僅是企業提升、革新和靈活發展過程的開始。然而，至今保守觀點仍然認為系統的啟用是ERP結束的標志。
研究發現ERP企業轉型至少有兩個鮮明的階段。第一波是組織結構改變及ERP系統的啟用。第二波指系統啟用后所采取的行動，以幫助企業獲取ERP實施流程所帶來的全部能力和經濟效益。
公司在第二波中如果要實現ERP系統的全部功效，就應繼續保持人員、流程、技術和策略的革新。經驗告訴我們，系統的最大效益只會來自系統啟用后持續的關注和努力。
ERP第二波的十大發現
系統的啟用并非ERP進程的結束。49%的被訪者認為他們的ERP進程是一個永不終止的過程。這一事實表明第二波確實存在。剛開始進行第一波的企業需要計劃一個全面的，最終可以獲益的流程——一個整合整個企業使之不同于其競爭者，同時有助于產生新的商業價值的流程。更進一步，這個價值遠不止于降低成本而是要觸及整個企業的方方面面。同時，隨著經驗的增長和最佳流程的設計，系統已經啟用了的企業仍然可以從ERP投資中得到最大收益。
ERP實現了明顯的戰術和基本戰略效益。今天，在所有方面，如提高生產力、降低成本、更有效的采購，ERP的確實現了它的承諾。我們可以看下列一些實際效益：ERP使一家電子公司的庫存周轉增快3倍以上
——從每年8次增至26次；靈活而準確的ERP系統使一家三年內擴大一倍規模的高科技企業可以順利管理如此快速的增長；
ERP同時從意料之外的效益中產生了巨大的回報。像ERP實施這樣巨大的變革，最大的好處之一是無法預見它的全部效益。新的能力，態度的改變，新想法的出現，導致過去的絆路石突然消失了。下面是一些被訪者匯報的效益：1、流暢的流程。現在企業可以在系統中標識有問題的分支而繼續其他部分的生產。結果是客戶更滿意，生產流程更流暢、更有效。2、可視性增強。在企業的生產控制中，準時發貨給客戶是一個重要標準。讓企業驚奇的是員工會認真地核對它。這是為什么？讓人們有權利審核某件事，人們就會審核它，員工得到比高質量的信息更重要的東西：他們對企業變革的參與。3、合作增強。企業發現整合的ERP系統會使原來孤立的人員和部門緊密聯系起來。
企業需要預見到系統的啟用后會有暫時的性能下降。啟用ERP的全部效益需要時間和注意力。系統啟用后，變化十分巨大，特別是人們如何工作。制訂一個符合企業自身特點的計劃來處理這一變化，從培訓和改變選用初始系統操作人員著手。廣義而言，這一變化反映了變革后企業的剛性。從這個意義上來看，這一變化是成長和新能力的標志，伴隨著回調從而上升到新的性能水平。
系統的啟用后每一波有三個階段。在后面會有更具體的闡述。
通過釋放集成化企業的力量，ERP系統使企業決策更快更好。建立在第一波實施的基礎上，企業可以在第二波實施中取得更多創新，如銷售變革，營銷，服務和供應鏈以及更多的內容。我們的調查發現30%的效益是效率產生的——更好更快更便宜的生產流程。而剩下的70%則是轉型帶來的——企業從未有過的能力所催生的。通過建立、提高業務能力，公司將重新審視和改變企業策略。其結果是企業將其自身開放給新的市場、新的產品和新的機會。
ERP通過捆綁和其他方法提供了未來進一步發展功能的支柱。我們的研究表明ERP企業正運用捆綁和其它補充技術。盡管有些不必是ERP的功能，但ERP系統起到了很好的支柱作用。這包括：供應鏈優化(特別是具體計劃安排，預測和運輸)，庫位管理，稅務系統和銷售自動化。正像一位受訪者所說：“我們的ERP系統并非整個答案，它只是一部分。ERP與運輸，庫位管理和EDI集成提供了改進和效益。”
問題和阻礙表明系統啟用后重點有了重大轉移。教訓：時刻準備。下列是我們調查中發現的一些在第一波和第二波之間明顯的轉換：1、關注增加：予以持續支持(24%)；對暫時績效下降進行管理(21%)；填寫報告(20%)；加速角色轉換(19%)；予以持續培訓(16%)；確認系統不可實現的功能(16%)。2、關注減少：計劃和程序管理(13%)；咨詢知識傳授(8%)。
ERP實施的核心是“人”。正如被訪者所說，實施前后最大的挑戰不是技術。僅有19%的被訪者認為技術是實施結束后的主要挑戰。相反，51%的被訪者認為最大的問題是相關人員。被訪者清楚的知道，在各個階段，企業必須不斷管理變革，確保實施。與員工交流，同時培訓他們。調查中的主要人力資源問題是：變革管理、培訓和使內部員工熟悉它。
成功的企業列舉了12種最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我們會講到這12種最佳做法。
ERP第二波的三個階段
真正有助于我們的是第二波的各階段。經我們的研究證實，成果來自ERP第二波三個階段的努力。這三個階段之所以不存在于ERP的第一波，并非因為那一時期的工作沒有多重目標，而是因為現實中企業往往將上線作為完成第一波的惟一目標。這樣，第二波成了充分發揮潛能、獲得利益，讓企業更上一層樓的好時機。
將實施后期間劃分成幾個階段的意義在于：公司可以利用這些階段的工作獲得更長遠更可觀的利益，培養并引導一個更為緊密的組織，收集更為精確的信息，并加速決策，幫助建立一個動態的組織，這在舊系統環境下是不太可能的。
階段一：鞏固，確保基礎。
在第一階段，企業剛剛上線，需要鞏固ERP技術構架，穩定從事ERP工作的人員。相關的任務有：進一步優化新的流程，并在進一步變革前從組織的高度全面掌握變革。結果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大減少。最終，這個階段是要理順ERP驅動的流程，獲得收益。延續時間：3~9個月。
階段二：綜合，樹立未來。
這個階段主要是在原有基礎上增加其他的功能(通常為非SAP功能)，或者致力于人員提高和流程改進上。目標是利用ERP平臺達到預期的生產力和收益。通常目標的實現來自于三個方面的努力：加強軟件功能(如信息倉庫，銷售流程自動化，或EDI)；優化流程；培訓并激發人員擔負起以后的變革。結果為企業帶來煥然一新的能力和效率。這個階段致力于實現ERP支持的更好的決策能力的附加收益。例如，階段一中由于對人員進行相關ERP的原理的培訓而獲得了精確的庫存信息，現在階段二又使得公司利用ERP優化了的庫存控制。延續時間：6~18個月。
階段三：發生增效劑作用，在運用中產生價值。
這是另一層次的變革：新的競爭力，經過重整的流程。最終，一個充滿活力的企業可以靈活適應某一市場。在這個階段，組織可以產生為公司帶來重大利益的全新的徹底的變革。這個階段的性質是充滿革新的，例如采用新的業務戰略，或發展新的合作伙伴。延續時間：12~24個月。
很明顯，這三個階段的收益是無法立即產生的。正如圖2所示，有些收益只能在其它一些收益實現之后才能產生。也就是說，每個問題，每個行動，都有它們特定的階段性，必須基于其它階段的問題和行動，并與其它階段的問題和行動相吻合。
在各個階段中達成平衡以取得最大利益
企業上線通常會有其它的問題產生：即上線后，績效會有所滑坡。為什么會滑坡呢？這是因為上線后，ERP驅動的流程投入使用，這對任何一個企業來說都是一個巨大的變革。各個企業的滑坡情況各不相同，這取決于企業對新功能的推廣是否有充分的準備。最重要的一點是，人們應意識到滑坡的存在，并認為這是很自然的，但是可以通過適當的準備工作將其盡量減少。事實上，就像工作過度后肌肉會酸痛一樣，企業在所有新的營運層次上向新的領域探索，必然會增加“肌肉”的負荷。
如何減少滑坡？這需要我們充分理解每個階段的目標，以及每個階段如何為公司帶來收益。每個階段的計劃可以闡明很多問題。它明確了企業現在所處的位置，所要實現的目標，以及如何實現目標。基于我們的研究，每個階段都有清晰的路線，包括應當避免或可能遇上的問題。可以采取一些特殊的行動來解決這些問題，并抓住每個階段中涌現的機會。
企業想通過ERP實現什么呢？無疑是更多收益。只要將那些卓有成效的企業和那些不成功的企業比較一下便可發現兩者的區別在于它們所做的事情和所采取的方式。這便是我們的最佳實踐的由來。
最佳實踐
最佳實踐是整個過程的保障，并為企業帶來收益。僅滿足于ERP上線是不夠的，真正的目標是充分發揮潛能和獲得收益，并且要確定達到這一目標的途徑，來貫穿三個階段。公司如何迅速而成功地跨過三個階段呢？統計研究證明，并經相關領域的測試，下列12個最佳實踐代表了我們在整個ERP歷程這個時期的意見。
1、著重于能力和收益，不僅是上線。在整個方案中，上線這顆閃亮的星星在時間軸上看似很突出，事實上它不過是一個點而已，它絕對不可能取代企業在整個過程中實現的收益。優化的成本結構，更有效的業務流程，更快的客戶服務，這些都是整個歷程的目標，它們都是一步步達到一個集成的企業的最佳效率的里程碑。記住：成功的公司可能會延遲上線，但它們決不會錯過可獲得的收益。
2、明確組織目標。目標不能停留在口號和演示，即使是最精心策劃的展示本身也不會實現目標。這個教訓在上線后更加富有現實意義，因為過去已知的一切突然間又變得茫然起來。現在要去向哪里？
應當確保組織中的每個人對實施ERP驅動的流程的初始目標都有共同的認識：即要達到的能力和收益是什么。只有如此，組織才能真正知道ERP項目是否接近完成。
明確了目標，接著就是投入的問題了。這需要特別著重于人員的工作：交流，期望管理，培訓，高層管理人員的支持。成功的組織針對每個目標都很注重人員工作。
實施后的初步行動也不例外。每個階段都要樹立里程碑，需要確認初步行動之間相互的依存關系并使之同步，應當有效部署員工，確定優先因素。流程設計，培訓材料，角色轉換，人才保持等等都不可或缺。
上線前的公司應當立即準備正式的戰略計劃，伴之以實現更高的績效水平的計劃。對于上線后的公司，則亡羊補牢為時不晚。
3、在所有的領域達到人員、流程、技術變革的平衡。正如我們所看到的，現代公司實施ERP必須在各個領域進行變革并采取行動。它們需要采用最好的技術工具，使用最佳實踐來建立最有效的工作流程，培訓并激發人員。最終，戰略計劃應當充分利用這些新的組織能力。
4、使用商業案例，作為一種管理工具。對于成功的企業來說，商業案例決不是一個靜態的、為了控制項目資金而一次性使用的工具，而是一個貫穿于整個項目歷程的動態的管理工具，并在整個歷程中不斷演化。而且，成功的企業將商業案例用在各個方面：評估項目，調整設計，設立實施后的目標并管理這些目標，將實施后的變革的初始行動進行優先級排序。
5、在整個項目中進行計劃和項目管理。如果說企業在上線時有什么必須掌握的，那就是項目管理和計劃。要想在ERP第二波獲得成功，企業必須接受一個事實，即第二波的計劃絕不會比第一波少。成功的項目都有首次展示計劃、里程碑計劃以及詳細的工作計劃，關鍵日期，以及交付文檔的簽發日期，都應當明確并保持協調同步。同時應建立收益的積分牌，實時評估工作成績。
6、將項目角色轉化到現實中去。上線涉及許多人員，牽涉到各種角色，如：信息技術人員，ERP專家，流程專家，各負責人，項目經理和決策委員會。但在上線時，一旦項目投入運行，角色也會發生變化，而且這種變化錯綜復雜，可能是一種更大的挑戰。而且其中可能夾雜著更多的感情因素。例如，在上線后的環境下經常會有“誰決定什么”的微妙的磋商。每個人都不能忽視這個新階段與以往的不同之處。
在上線后獲得成功的企業往往在動員和引導上做得比較出色。同時它們更能發揮人員在這場重大改變中的作用，讓人員從項目成員的定位轉化到實際工作中去，因為只有在實際工作中才能取得投資應得的收益。
7、樹立并權衡流程技能。由于公司如今有了一個更加龐大的流程核心組，上線后流程毫無疑問會顯得更加重要。成功的企業會充分發揮這種技能和ERP驅動的流程的效力。一種方式是將實施小組中的流程專家分散部署到組織中去，另一種方式則是將其中一部分人留在中心服務點，一部分人作為主要流程執行人員，一部分人作為業務經理。
這是為了不斷的形成流程上的改進。這也是流程負責人和執行帶頭人所能做到的并應當擁護的。畢竟，曾作為項目小組的一員，他們是精通這些技術的流程專家，有誰還能比他們更能推進流程的改進和更新呢？
成功的企業永遠不會忘記對于一個集成的企業至關重要的一點：ERP驅動的流程更在乎于人，而不是ERP本身。
8、ERP基礎之上的延伸能力。作為一種支柱技術，如果企業充分利用ERP平臺，它們從ERP上獲得的收益會更大。成功的企業會采納一系列能帶來投資收益的軟件功能，如先進的計劃和時間安排，倉庫管理，銷售自動化等。成功的企業還應密切注意不斷由當今軟件開發人員開發出來的新方案的動向。
9、提高上線后的共性。共性即共同的系統，共同的語言，共同的行動。無論是在美國，日本還是德國，人們看到實時共享的信息，容易激發統一的決策。
在徹底的變革下，共性可能是ERP環境下最容易被人們低估的利益之一。由于難以計量，它是一種隱性收益。然而，共性的作用很廣，要求完善，并能以統一的口徑面對客戶，達到高效率。對于不統一的企業來說，共性是一個焦點。
共性也是在實施小組離開后值得關注的一點。企業上線后，企業有回復到它們曾想取代的非標準系統和流程的風險。當實施小組轉到別的地方去后，較遠的辦事處就會自行改變。
成功的企業利用流程負責人來提高并保證上線后的共性。這有助于保存和提高共性，集成的效果隨之產生。
10、引導企業發揮新的潛能。建立能力的真正意義在于使用它們。顯然，比起引導(激發)人員來利用新的能力來說，很多企業更擅長于建立新的能力。成功的企業會避免這種根本性的不平衡。對它們來說，無論是定義角色還是發展企業文化，引導和建立新的能力是相輔相成的。
11、明確收益的擁有者。上線后，誰擁有那些期望的收益呢？在很多企業，這的確是個難題，因為誰都沒有被定義成擁有者。但在成功的企業，獨立核算績效是很平常的。收益的所有者可能是業務單位的領導，項目的發動者，流程負責人，或是其他人。重要的是，一部分人的報酬應基于所實現的收益。
12、定義并管理衡量指標。成功的企業設立目標，建立預算，并致力于實現目標，這在上線后尤顯重要。另一方面，在看到人工成本下降，庫存減到更為有效的水平后，如果不定義出一定的標準來保持這些績效，它們又會白白失去。可以將衡量標準視為實施后的一種黏膠，讓企業的績效得以保存。
